Θα ήμασταν, στην καλύτερη περίπτωση, αφελείς αν περιορίζαμε την έννοια του πολιτισμού μόνο σε εκδηλώσεις, πανηγύρια, καρναβάλια ή σε ένα απλό ημερολόγιο δράσεων συλλόγων. Και θα ήμασταν ανόητοι εάν νομίζαμε πως ο πολιτισμός εξαντλείται σε μια στιγμιαία ψυχαγωγία και στη δική μας πρόσκαιρη ευχαρίστηση.
Και για όσους δεν το καταλαβαίνουν, ο πολιτισμός αποτυπώνεται κυρίως σε αυτό που επιλέγουμε να αφήσουμε πίσω μας, και να παραδώσουμε στις επόμενες γενιές, όπως μνήμη, αξίες, γνώση και υποδομές. Εκεί κρίνεται η πραγματική πολιτιστική μας ευθύνη και ειδικότερα όταν μιλάμε για την Πέλλα και τα Γιαννιτσά του Γαζή Εβρενός.
Ο Δήμος Πέλλας λοιπόν δεν είναι απλώς ένας διοικητικός χώρος. Είναι ένας τόπος με ταυτότητα που δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται αποσπασματικά ή συγκεντρωτικά από ένα άτομο και σε καμία περίπτωση, δεν πρέπει να χρησιμοποιείται ως χειριστικό εργαλείο για την άγρα ψήφων. Η κατάργηση των Αντιδημαρχιών Πολιτισμού & Τουρισμού, παρότι θεσμοθετήθηκαν από τον δήμαρχο Στάθη Φουντουκίδη και αποτέλεσαν προεκλογικά, βασικό επιχείρημα για την εκλογή του, συνιστά μια ενέργεια δύσκολα ερμηνεύσιμη και ιδιαιτέρως προβληματική, ελλείψει μάλιστα στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης. Και δεν μας απασχολεί επειδή υποβαθμίσθηκαν συγκεκριμένα πρόσωπα- από αντιδήμαρχοι σε εντεταλμένοι σύμβουλοι- αλλά επειδή αφορά στον ίδιο το θεσμό.
Το οξύμωρο της υπόθεσης είναι ότι η κατάργηση αυτή πραγματοποιείται σε μια περίοδο όπου διατηρείται η Αντιδημαρχία Αθλητισμού με νέο αντιδήμαρχο, σε μια περιοχή στην οποία ο αθλητισμός, συγκριτικά με την ιστορία και τον πολιτισμό της, δεν μπορεί να επιδείξει περισσότερα πλεονεκτήματα, πέρα από τον αριθμό των ατόμων που τους αφορά άμεσα. Κι όμως, ο ισχυρότερος θεσμικά και αναπτυξιακά τομέας δεν εντάσσεται ούτε καν σε μια ενιαία, ισχυρή αντιδημαρχία που θα μπορούσε να συνδυάζει Πολιτισμό-Τουρισμό-Αθλητισμό. Μάλιστα, με βάση το δείγμα γραφής που έχει ήδη επιδείξει από την προηγούμενη θέση του, ο νυν αντιδήμαρχος αθλητισμού, σε μια τριμερή σύνθεση, θα μπορούσε να είναι ο επικεφαλής του σχήματος και να υπάγονται σε αυτόν οι εντεταλμένοι σύμβουλοι ανά θεματική κατηγορία. Έτσι θα επιτυγχάνονταν μια ομαλή και με κύρος, θεσμική συνεργασία με τα Υπουργεία Πολιτισμού και Αθλητισμού.
Σε κάθε περίπτωση, όμως και μέσα σε ένα πλαίσιο ουσιαστικής συζήτησης για τη στρατηγική ανάπτυξη, την επικοινωνία και την προβολή μιας περιοχής θα πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψιν τα παρακάτω. Μια Αντιδημαρχία Πολιτισμού & Τουρισμού δεν είναι ένα γραφείο που απλώς εγκρίνει δράσεις και φυσικά δεν θεσμοθετείται μόνο και μόνο, για να αναλάβει καθήκοντα ένα εύκολα χειριστικά άτομο. Είναι ένας μηχανισμός σχεδιασμού πολιτικής και αυτό απαιτεί εξυπνάδα και γνώσεις. Οφείλει να λειτουργεί συλλογικά, με σαφείς ρόλους, που να διέπονται από μια στενή συνεργασία με τις υπόλοιπες υπηρεσίες του Δήμου και ένα διαρκή διάλογο με την κοινωνία. Δεν αρκούν μόνο η καλή πρόθεση και τα χαμόγελα, αλλά απαιτείται επαγγελματισμός και συνέχεια.
Η θεσμοθέτηση, η στελέχωση και η οργάνωση μιας τέτοιας αντιδημαρχίας είναι αναγκαία και καθοριστική. Απαιτείται μια μικρή αλλά ουσιαστική ομάδα ανθρώπων με συμπληρωματικές γνώσεις. Άτομα που να γνωρίζουν την τοπική ιστορία και την πολιτιστική κληρονομιά και στελέχη με κατανόηση του τουριστικού σχεδιασμού και της βιώσιμης ανάπτυξης, με ικανότητα στην επικοινωνία και στη σύγχρονη ψηφιακή προβολή. Πάνω απ’ όλα, απαιτούνται άνθρωποι που να συνεργάζονται, να ακούν και να μετατρέπουν τις ιδέες σε υλοποιήσιμες πολιτικές.
Απαιτείται ευφυΐα και όχι νοοτροπίες του τύπου «εγώ αποφασίζω». Απαιτείται, επίσης, ευγένεια, και ένας θεσμικός σεβασμός με μια ισότιμη συνεργασία μεταξύ όλων των βαθμίδων διοίκησης. Διότι ο τρόπος με τον οποίο ασκείται η εξουσία δεν είναι ουδέτερος αλλά επηρεάζει άμεσα τους ανθρώπους που καλούνται να συνεργαστούν.
Όπως επισημαίνει η κορυφαία ψυχολόγος Marie-France Hirigoyen, όταν ένας ανώτερος, μειώνει με τη στάση του έναν κατώτερο σε βαθμίδα συνεργάτη, ακόμη κι αν εκείνος δεν αντιδρά δημόσια, βιώνει μια έντονη ψυχική κατάρρευση και στην περίπτωση μιας γυναίκας, ίσως να ξεσπάει κρυφά σε κλάματα. Γι’ αυτό σε έναν εργασιακό και θεσμικό χώρο, ο σεβασμός η ασφάλεια και η εμπιστοσύνη είναι οι βασικές προϋποθέσεις που πρέπει να υπάρχουν. Συνεπώς μόνο μέσα σε ένα οργανωμένο θεσμικά περιβάλλον μπορεί να οικοδομηθεί ένα ώριμο και λειτουργικό κλίμα συνεργασίας, που να είναι ικανό να στηρίξει πολιτικές με διάρκεια και κοινωνικό αποτύπωμα.
Μια θεσμοθετημένη λοιπόν αντιδημαρχία πρέπει να έχει κύρος, να περιλαμβάνει οικονομικό πακέτο διαχείρισης και να λειτουργεί ως κόμβος ουσιαστικής συνεργασίας με συλλόγους, σχολεία, τους επαγγελματίες του τουρισμού, και τους νέους δημιουργούς, γιατί ο πολιτισμός δεν ανήκει στη διοίκηση αλλά ανήκει στους πολίτες. Όταν σχεδιάζεται ερήμην τους, χάνει το νόημά του.
Κεντρικό εργαλείο αυτής της λειτουργίας είναι η κατάρτιση ενός οκταετούς ή δεκαετούς προγράμματος πολιτισμού και τουρισμού, ως ζωντανό σχέδιο με ξεκάθαρο όραμα, στόχους και χρονοδιάγραμμα. Το πρόγραμμα πρέπει να απαντά σε βασικά ερωτήματα. Ποια είναι η ταυτότητα του Δήμου Πέλλας, ποια ιστορία θέλουμε να αφηγηθούμε, ποιες δράσεις υπηρετούν αυτό το αφήγημα και ποια αποτελέσματα επιδιώκουμε για την κοινωνία και την τοπική οικονομία.
Ένα τέτοιο στρατηγικό πλάνο οφείλει να περιλαμβάνει μια ενιαία ιστορική αφήγηση με πολιτιστικές διαδρομές που να συνδέουν την Πέλλα με τα Γιαννιτσά και τον ευρύτερο χώρο, μέσα από σύγχρονες πολιτιστικές παραγωγές. Επιπλέον να περιλαμβάνει εκπαιδευτικές δράσεις για τη νεολαία. Σημαντικό ερέθισμα για την τοπική κοινωνία θα αποτελούσε η καθιέρωση ενός συναυλιακού χώρου ή φεστιβάλ με πολιτιστικό στίγμα τις αρχαιότητες. Ιδανικός χώρος για τις δράσεις αυτές θεωρείται ο χώρος του ρωμαϊκού μύλου στη Νέα Πέλλα, που είναι το τοπόσημο και η αρχή των μετέπειτα ανασκαφών. Και ως παράδειγμα προτεινόμενης ανάπτυξης, παραθέτουμε το φεστιβάλ Ολύμπου που έχει στοχευμένη τουριστική προβολή.
Ακόμη ο διαχειριστής του στρατηγικού πλάνου πρέπει να φροντίζει για τις πράξεις επικαιροποίησης των αδελφοποιημένων πόλεων πριν χαθούν οριστικά οι διασυνδέσεις του Δήμου σε Ελλάδα και εξωτερικό. Επιπλέον ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να αξιολογείται σε τακτά διαστήματα, να διορθώνεται, να εξελίσσεται και όχι να καταργείται ξαφνικά με την αλλαγή της διοίκησης.
Ένας άλλος σημαντικός λόγος που δεν θα πρέπει να αγνοείται είναι, ότι επένδυση στον πολιτισμό και στον τουρισμό με την ύπαρξη ενός στρατηγικού πλάνου είναι αυτονόητο, ότι θα μπορεί να δημιουργήσει θέσεις εργασίας, και να ενισχύσει την τοπική αγορά. Μπορεί να κρατήσει τους νέους στον τόπο τους, δίνοντάς τους λόγο να συμμετέχουν και να δημιουργούν.
Ο Δήμος Πέλλας με τόσο βαριά ιστορία, έστω και καθυστερημένα, έχει όλα τα εφόδια για να πετύχει. Κάπου όμως τα πράγματα σκοντάφτουν και αυτό μάλλον οφείλεται σε μια όχι και τόσο σύγχρονη νοοτροπία του επικεφαλής. Αυτό που απαιτείται είναι σχέδιο, στελέχωση με γνώση και μια καθαρή πολιτική επιλογή που δεν υπάρχει στην πράξη παρά μόνο δηλώνεται ως πρόθεση. Κι όμως, ακόμη και τώρα, δεν φαίνεται να γίνεται αντιληπτό ότι ένα συνεκτικό στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης σε βάθος χρόνου αποτελεί το ισχυρότερο εργαλείο επικοινωνίας και το πιο ουσιαστικό επιχείρημα για την εμπιστοσύνη και τη στήριξη των δημοτών στο μέλλον.
Όταν όμως μιλάμε για πολιτισμό, δεν εννοούμε αποκλειστικά τις δράσεις που υλοποιεί ο ίδιος ο Δήμος γιατί στην πλειοψηφία τους αυτές είναι λιγότερες από τις δράσεις των συλλόγων. Εξάλλου ο πολιτισμός δεν ταυτίζεται με το πρόγραμμα μιας δημοτικής αρχής, ούτε μπορεί να ορίζεται μονομερώς από ένα γραφείο ή μια υπογραφή. Είναι κάτι πολύ ευρύτερο και συλλογικό.
Στην περιοχή του Δήμου Πέλλας υπάρχουν δεκάδες συλλογικές προσπάθειες, σύλλογοι, ομάδες πολιτών και εθελοντικές πρωτοβουλίες με μακρόχρονη και ουσιαστική προσφορά στα κοινά. Ωστόσο αρκετοί από αυτούς έχουν μπει στο περιθώριο, παρά το γεγονός ότι διαχειρίζονται με συνέπεια και ανιδιοτέλεια ένα έργο πολιτιστικό και κοινωνικό. Και αυτοί είναι που αξίζουν πραγματικά.
Εν κατακλείδι όταν ένας Δήμος δεν έχει αυτόνομη Αντιδημαρχία Πολιτισμού & Τουρισμού και όλα τα χειρίζεται ο Δήμαρχος, χάνει τρία βασικά πράγματα. Ο δήμαρχος είναι επιφορτισμένος με δεκάδες κρίσιμα ζητήματα καθημερινότητας και δεν προλαβαίνει ή δεν ακούει κανέναν. Ο πολιτισμός και ο τουρισμός καταλήγουν να λειτουργούν αποσπασματικά, χωρίς μακροπρόθεσμο όραμα. Οι δυο τομείς απαιτούν γνώση, χρόνο και εξειδικευμένη ομάδα. Όταν δεν υπάρχει αρμόδια αντιδημαρχία, οι αποφάσεις λαμβάνονται συγκεντρωτικά, συχνά χωρίς επαρκή επαφή με τους ανθρώπους του χώρου και τις πραγματικές ανάγκες της κοινωνίας. Οι σύλλογοι, οι δημιουργοί και οι πολίτες δεν έχουν θεσμικό συνομιλητή. Η κοινωνία των πολιτών απομακρύνεται, οι πρωτοβουλίες δεν αξιοποιούνται και ο Δήμος χάνει πολύτιμο κοινωνικό κεφάλαιο. Με απλά λόγια. Χάνει ταυτότητα, εξωστρέφεια και μέλλον και είναι τα μόνα που ενδιαφέρουν τους ενεργούς πολίτες. Είναι λοιπόν, αδιανόητο το γεγονός ότι ο άνθρωπος που είχε ως πολιτική του σημαία τον πολιτισμό, κατήργησε τελικά τον ίδιο τον θεσμό που ο ίδιος οικοδόμησε, αθετώντας έτσι τον λόγο του ακόμη και απέναντι σε εκείνους που τον εμπιστεύτηκαν.
του Γιώργου Ροδάκογλου - Δημοσιογράφου
Πηγή: thes.gr
Ο Δήμος Πέλλας λοιπόν δεν είναι απλώς ένας διοικητικός χώρος. Είναι ένας τόπος με ταυτότητα που δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται αποσπασματικά ή συγκεντρωτικά από ένα άτομο και σε καμία περίπτωση, δεν πρέπει να χρησιμοποιείται ως χειριστικό εργαλείο για την άγρα ψήφων. Η κατάργηση των Αντιδημαρχιών Πολιτισμού & Τουρισμού, παρότι θεσμοθετήθηκαν από τον δήμαρχο Στάθη Φουντουκίδη και αποτέλεσαν προεκλογικά, βασικό επιχείρημα για την εκλογή του, συνιστά μια ενέργεια δύσκολα ερμηνεύσιμη και ιδιαιτέρως προβληματική, ελλείψει μάλιστα στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης. Και δεν μας απασχολεί επειδή υποβαθμίσθηκαν συγκεκριμένα πρόσωπα- από αντιδήμαρχοι σε εντεταλμένοι σύμβουλοι- αλλά επειδή αφορά στον ίδιο το θεσμό.
Σε κάθε περίπτωση, όμως και μέσα σε ένα πλαίσιο ουσιαστικής συζήτησης για τη στρατηγική ανάπτυξη, την επικοινωνία και την προβολή μιας περιοχής θα πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψιν τα παρακάτω. Μια Αντιδημαρχία Πολιτισμού & Τουρισμού δεν είναι ένα γραφείο που απλώς εγκρίνει δράσεις και φυσικά δεν θεσμοθετείται μόνο και μόνο, για να αναλάβει καθήκοντα ένα εύκολα χειριστικά άτομο. Είναι ένας μηχανισμός σχεδιασμού πολιτικής και αυτό απαιτεί εξυπνάδα και γνώσεις. Οφείλει να λειτουργεί συλλογικά, με σαφείς ρόλους, που να διέπονται από μια στενή συνεργασία με τις υπόλοιπες υπηρεσίες του Δήμου και ένα διαρκή διάλογο με την κοινωνία. Δεν αρκούν μόνο η καλή πρόθεση και τα χαμόγελα, αλλά απαιτείται επαγγελματισμός και συνέχεια.
Η θεσμοθέτηση, η στελέχωση και η οργάνωση μιας τέτοιας αντιδημαρχίας είναι αναγκαία και καθοριστική. Απαιτείται μια μικρή αλλά ουσιαστική ομάδα ανθρώπων με συμπληρωματικές γνώσεις. Άτομα που να γνωρίζουν την τοπική ιστορία και την πολιτιστική κληρονομιά και στελέχη με κατανόηση του τουριστικού σχεδιασμού και της βιώσιμης ανάπτυξης, με ικανότητα στην επικοινωνία και στη σύγχρονη ψηφιακή προβολή. Πάνω απ’ όλα, απαιτούνται άνθρωποι που να συνεργάζονται, να ακούν και να μετατρέπουν τις ιδέες σε υλοποιήσιμες πολιτικές.
Απαιτείται ευφυΐα και όχι νοοτροπίες του τύπου «εγώ αποφασίζω». Απαιτείται, επίσης, ευγένεια, και ένας θεσμικός σεβασμός με μια ισότιμη συνεργασία μεταξύ όλων των βαθμίδων διοίκησης. Διότι ο τρόπος με τον οποίο ασκείται η εξουσία δεν είναι ουδέτερος αλλά επηρεάζει άμεσα τους ανθρώπους που καλούνται να συνεργαστούν.
Μια θεσμοθετημένη λοιπόν αντιδημαρχία πρέπει να έχει κύρος, να περιλαμβάνει οικονομικό πακέτο διαχείρισης και να λειτουργεί ως κόμβος ουσιαστικής συνεργασίας με συλλόγους, σχολεία, τους επαγγελματίες του τουρισμού, και τους νέους δημιουργούς, γιατί ο πολιτισμός δεν ανήκει στη διοίκηση αλλά ανήκει στους πολίτες. Όταν σχεδιάζεται ερήμην τους, χάνει το νόημά του.
Κεντρικό εργαλείο αυτής της λειτουργίας είναι η κατάρτιση ενός οκταετούς ή δεκαετούς προγράμματος πολιτισμού και τουρισμού, ως ζωντανό σχέδιο με ξεκάθαρο όραμα, στόχους και χρονοδιάγραμμα. Το πρόγραμμα πρέπει να απαντά σε βασικά ερωτήματα. Ποια είναι η ταυτότητα του Δήμου Πέλλας, ποια ιστορία θέλουμε να αφηγηθούμε, ποιες δράσεις υπηρετούν αυτό το αφήγημα και ποια αποτελέσματα επιδιώκουμε για την κοινωνία και την τοπική οικονομία.
Ακόμη ο διαχειριστής του στρατηγικού πλάνου πρέπει να φροντίζει για τις πράξεις επικαιροποίησης των αδελφοποιημένων πόλεων πριν χαθούν οριστικά οι διασυνδέσεις του Δήμου σε Ελλάδα και εξωτερικό. Επιπλέον ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να αξιολογείται σε τακτά διαστήματα, να διορθώνεται, να εξελίσσεται και όχι να καταργείται ξαφνικά με την αλλαγή της διοίκησης.
Ένας άλλος σημαντικός λόγος που δεν θα πρέπει να αγνοείται είναι, ότι επένδυση στον πολιτισμό και στον τουρισμό με την ύπαρξη ενός στρατηγικού πλάνου είναι αυτονόητο, ότι θα μπορεί να δημιουργήσει θέσεις εργασίας, και να ενισχύσει την τοπική αγορά. Μπορεί να κρατήσει τους νέους στον τόπο τους, δίνοντάς τους λόγο να συμμετέχουν και να δημιουργούν.
Ο Δήμος Πέλλας με τόσο βαριά ιστορία, έστω και καθυστερημένα, έχει όλα τα εφόδια για να πετύχει. Κάπου όμως τα πράγματα σκοντάφτουν και αυτό μάλλον οφείλεται σε μια όχι και τόσο σύγχρονη νοοτροπία του επικεφαλής. Αυτό που απαιτείται είναι σχέδιο, στελέχωση με γνώση και μια καθαρή πολιτική επιλογή που δεν υπάρχει στην πράξη παρά μόνο δηλώνεται ως πρόθεση. Κι όμως, ακόμη και τώρα, δεν φαίνεται να γίνεται αντιληπτό ότι ένα συνεκτικό στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης σε βάθος χρόνου αποτελεί το ισχυρότερο εργαλείο επικοινωνίας και το πιο ουσιαστικό επιχείρημα για την εμπιστοσύνη και τη στήριξη των δημοτών στο μέλλον.
Όταν όμως μιλάμε για πολιτισμό, δεν εννοούμε αποκλειστικά τις δράσεις που υλοποιεί ο ίδιος ο Δήμος γιατί στην πλειοψηφία τους αυτές είναι λιγότερες από τις δράσεις των συλλόγων. Εξάλλου ο πολιτισμός δεν ταυτίζεται με το πρόγραμμα μιας δημοτικής αρχής, ούτε μπορεί να ορίζεται μονομερώς από ένα γραφείο ή μια υπογραφή. Είναι κάτι πολύ ευρύτερο και συλλογικό.
Στην περιοχή του Δήμου Πέλλας υπάρχουν δεκάδες συλλογικές προσπάθειες, σύλλογοι, ομάδες πολιτών και εθελοντικές πρωτοβουλίες με μακρόχρονη και ουσιαστική προσφορά στα κοινά. Ωστόσο αρκετοί από αυτούς έχουν μπει στο περιθώριο, παρά το γεγονός ότι διαχειρίζονται με συνέπεια και ανιδιοτέλεια ένα έργο πολιτιστικό και κοινωνικό. Και αυτοί είναι που αξίζουν πραγματικά.
Εν κατακλείδι όταν ένας Δήμος δεν έχει αυτόνομη Αντιδημαρχία Πολιτισμού & Τουρισμού και όλα τα χειρίζεται ο Δήμαρχος, χάνει τρία βασικά πράγματα. Ο δήμαρχος είναι επιφορτισμένος με δεκάδες κρίσιμα ζητήματα καθημερινότητας και δεν προλαβαίνει ή δεν ακούει κανέναν. Ο πολιτισμός και ο τουρισμός καταλήγουν να λειτουργούν αποσπασματικά, χωρίς μακροπρόθεσμο όραμα. Οι δυο τομείς απαιτούν γνώση, χρόνο και εξειδικευμένη ομάδα. Όταν δεν υπάρχει αρμόδια αντιδημαρχία, οι αποφάσεις λαμβάνονται συγκεντρωτικά, συχνά χωρίς επαρκή επαφή με τους ανθρώπους του χώρου και τις πραγματικές ανάγκες της κοινωνίας. Οι σύλλογοι, οι δημιουργοί και οι πολίτες δεν έχουν θεσμικό συνομιλητή. Η κοινωνία των πολιτών απομακρύνεται, οι πρωτοβουλίες δεν αξιοποιούνται και ο Δήμος χάνει πολύτιμο κοινωνικό κεφάλαιο. Με απλά λόγια. Χάνει ταυτότητα, εξωστρέφεια και μέλλον και είναι τα μόνα που ενδιαφέρουν τους ενεργούς πολίτες. Είναι λοιπόν, αδιανόητο το γεγονός ότι ο άνθρωπος που είχε ως πολιτική του σημαία τον πολιτισμό, κατήργησε τελικά τον ίδιο τον θεσμό που ο ίδιος οικοδόμησε, αθετώντας έτσι τον λόγο του ακόμη και απέναντι σε εκείνους που τον εμπιστεύτηκαν.
του Γιώργου Ροδάκογλου - Δημοσιογράφου
Πηγή: thes.gr
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου